No Brasil, 35% da população usa uma ou mais redes sociais pelo menos uma vez ao dia, segundo dados da ComoScore. Por isso, o desenvolvimento de relacionamentos, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional também migrou para este mundo virtual. São cerca de 1,5 bilhões de usuários em redes como o Facebook, LinkedIn e Twitter. Porém, não basta ter uma conta e publicar o que bem entender somente por ser o seu perfil. O sócio da Kick Off Consultores Associados e coach de carreira, Edmundo Fornasari, argumenta, em entrevista ao Jornal, que a ligação entre o pessoal e o virtual deve existir da forma mais fiel possível, mas com cautela. Segundo ele, a mesma velocidade que a rede social te proporciona para se relacionar com milhares de pessoas, também pode impulsionar consequências imediatas dentro e fora da internet.

Jornal: Pode se dizer que atualmente a rede social é a ferramenta mais utilizada para o networking?

Fornasari: Acho que o networking é algo que se constrói para a vida inteira, mesmo tendo agora a rede social como ferramenta. Por exemplo, começamos o networking na sua sala de aula, com nossos amigos; depois continuamos com os professores e ampliamos com pessoas de outras áreas. A melhor forma de fazer o networking é o chamado one to one (pessoalmente). Então, se eu conheço uma estudante que me procurou e eu me lembro dela, é porque é uma boa aluna, deixou uma lembrança, algo de positivo. Temos que deixar algo de positivo. Uma pessoa simpática e aberta a novidades conta bastante, é um tipo de posicionamento que nos faz lembrar na hora o que ela tem de positivo. O networking sempre existiu independente da rede social, mas de modo diferente, através de encontro, cartão ou telefone. O que mudou hoje é o acesso a centenas de milhares de pessoas nas redes sociais.

Jornal: Quais são as vantagens e desvantagens das redes sociais para realiza-lo?

Fornasari: A velocidade: conseguimos atingir mais gente em menos tempo; a não limitação no território geográfico, já que falamos com o mundo inteiro com maior facilidade; grupo de discussões onde podemos nos agrupar com pessoas relacionadas ao nosso trabalho. Por exemplo, eu faço parte de um grupo chamado Café com consultores, pessoas que fazem consultoria no país inteiro e nos reunimos na web para discutir determinados assuntos, no Facebook você encontra diversos grupos como esse. Outra vantagem é a facilidade de empenho em algumas causas sérias, como uma discussão ou movimento contra o desmatamento da Amazônia. É muito dinâmico, porém perigoso, e é aí que entram as desvantagens. A própria velocidade de comunicação desencadeia isto, pois, às vezes, pensamos que se conectando com mil amigos teremos o número igual de relacionamentos. A rede social serve para facilitar o relacionamento somente. O verdadeiro networking se faz não quando você está precisando, e sim quando você cria alguma coisa de bom para continuar o relacionamento. Algo de mau também é o modo como passamos a dividir com pessoas as nossas vidas, sobretudo como e o que vamos oferecer. Se publicarmos alguma coisa politicamente incorreta, por exemplo, pagaremos o preço desta exposição. A rede social traz uma facilidade de sermos autênticos, mas, infelizmente, tem muita gente se aproveitando para mentir e enganar pessoas vulneráveis.

Jornal: O perigo da superexposição como desvantagem para o networking profissional, por exemplo, se debruça também sobre a posição política. Nestas eleições tivemos episódios recorrentes desse tipo de opinião, até agressiva, tanto nas redes quanto nas ruas. O senhor recomenda essa posição?

Fornasari: Se você estiver dividindo suas ideias com seus amigos íntimos, entre três ou quatro pessoas, não vejo problema. Mas mais que isso não dá para dividir. Assim como religião e sexualidade, política é uma das coisas que a sociedade ainda não se habituou a discutir abertamente de modo civilizado. Eu, particularmente, não recomendo colocar questão política, porque as redes sociais são muito amplas. Eu tomaria mais cuidado com esse tipo de opinião que pode trazer um efeito negativo para o networking. Pode até surtir um efeito positivo, mas política é um assunto arriscado. É uma coisa muito pessoal e na rede social tem muita gente para se discutir isso, o que não é ideal.

Jornal: Em termos de comportamento virtual para o networking, como seria um perfil ideal?

Fornasari: Não existe um perfil ideal. Eu acho que em primeiro lugar, temos que ser autênticos. Não podemos ser uma pessoa real e uma virtual totalmente diferente, temos que ser o mais próximo possível do nosso real. Não teremos uma postura inadequada a nossa história de vida, convicções e simplesmente mentir. Estarmos seguros do que estamos colocando ali, assim como das condições em que colocamos, sabendo que tais envolvem um certo risco. Hoje já tem casos de pessoas que podem até interpretar mal algo que você escreve te processar. Não é que exista um perfil ideal, existem perfis menos problemáticos, ou que podem trazer menos ou nenhum problema. Então a palavra mais certa da rede social é o bom senso.

Jornal: O senhor acha que redes mais fechadas como Snapchat e Whatsapp podem ajudar as pessoas a separar as relações pessoais das profissionais?

Fornasari: Eu acho que algumas redes, como o Facebook, viraram a revista Caras, pois todo mundo é feliz, sorridente e estrela. Não necessariamente deveria ser assim, também não acho que deveríamos dividir todos os tipos de frustrações ou problemas da vida, mas é preciso ser um pouco mais realista. Tanto que eu acho que ele vai perder o seu sentido no futuro porque é um mundo muito artificial, ninguém tá triste, isso não é real. No futuro, vamos ter redes sociais muito mais segmentadas, onde teremos capacidade de interagir mais naturalmente com menos pessoas, o Snapchat e o Whatsapp, com seus números de usuários crescentes, mostram isso. Portanto, nas redes sociais profissionais, a tendência é que se expandam cada vez mais, o que é legal, pois te proporcionam, por exemplo, uma oportunidade de entrevista na China ou na Alemanha.

Edmundo Fornasari é graduado em Engenharia Mecânica pela UERJ, com especialização em Marketing pela PUC/RJ, MBA em Marketing pela COPPEAD, MBA  APG pela Amana Key eExecutive Program pela Wharton School. Possui experiência de mais 20 anos na Gestão de Unidades de Negócios, Parcerias e Relação com Coligadas e Governo. Foi Diretor Executivo da RioCard e Embratel e Conselheiro da Câmara de Comercio França-Brasil e MovTv. Desenvolveu carreira nas áreas de novos negócios, comercial e de marketing em empresas Fetranspor, Supervia, Embratel, Telefônica, Kraft e Souza Cruz. Tem sólida experiência em planejamento estratégico e análise de viabilidade em novos negócios. Atua em projetos envolvendo parcerias e aquisições, além de gestão de equipes de alta performance. Destacada atuação em startups e operações com empresas coligadas.

No dia 10 de outubro 2014 foi realizado a 3ª Maratona Valor PME em São Paulo. Com o tema ‘Líderes Inspiradores’, o evento contou com palestrantes renomados de empresas como Dafiti, Wizard, Mundo Verde, Giraffas, IE Business School. A Kick Off foi convidada ao evento e aqui compartilhamos uma das palestras mais interessantes feita pelo Miguel Krigsner, fundador de O Boticário.

Ele apresentou as 10 razões do sucesso das franquias O Boticário que hoje conta com mais de 3.800 unidades no Brasil e em outros países:

1. Escolha um ramo do qual goste
2. Tenha um diferencial
3. Valorize a Equipe- Mantenha contato com as pessoas e se importe por elas
4. Tenha Paciência- Para crescer lentamente, dar o tempo necessário e desenvolver corretamente
5. Assuma Riscos- Se lance num desafio
6. Seja Transparente;
7. Tenha Visão do negócio
8. Preocupe-se com a comunidade- Relação ganha-ganha
9. Adapte-se aos cenários
10. Aperfeiçoe-se com o tempo- Inove e sempre lance novas marcas

A Kick Off também participou do CASE 2014, Conferência Anual de Startups e Empreendedorismo, nos dias 3 e 4 de novembro em São Paulo. Com mais de mil participantes entre empreendedores, startups, investidores, empresários e palestrantes famosos e de sucesso nacionais e internacionais. Algumas das empresas que participaram foram Angelist (Silicon Valley), Conta Azul, Easy Taxi, Gartner, Descomplica e Hotel Urbano.

Um dos palestrantes de maior impacto foi o Laércio Cosentino, CEO da Totvs, que apresentou um resumo da história de sucesso da sua empresa, aqui descrito nas suas 5 fases:

1º passo –  Startup

• Ter visão da relevância para os clientes
• Distribuição e crescimento através de franquias
• Alianças estratégicas
• Governança corporativa

2º passo – Warm up – Construindo uma empresa

• ‘Kick off’ de um software global
• Projeto 3×1- Crescer 3 x cada ano
• Criar um sobre nome internacional;
• Internacionalização;
• Aproximação da concorrência e mercado- Converse e se junte.

3º passo- DNA

• Identificou-se o DNA da empresa
• ‘O grupo é baseado em pessoas’
• Definir a missão, visão e valores
• Definição do talento e capital humano necessários

4º passo – Ser o nº 1 do Brasil

• Verticais e sistemas integrados
• Projeto IPO (levantou R$1 bi)
• Consolidação do mercado
• Teoria do AR (Atender e Relacionar)

5º passo – Pense em conjunto com a equipe e no ambiente global

• Estar presente
• Expressar-se
• Colaborar e Compartilhar
• Influenciar
• Ser percebido
• Ser único.

A Kick Off Insights é uma série de artigos sobre empreendedorismo, startups, franquias, marketing, estratégia e eventos interessantes no mercado nacional e internacional.

[author_image timthumb=’on’]https://www.kickoffconsultores.com.br/wp-content/uploads/2014/10/rodrigo_drysdale_oct_2014.jpg[/author_image] [author_info]Rodrigo Drysdale é graduado em Administração de Empresas (com Major em Marketing) pela University of Wisconsin, Milwaukee, E.U.A., pós-graduado pelo CEAG , FGV, e Executive MBA pela IE Business School em Madrid, Espanha. Tem 30 anos de experiência com carreira internacional nas áreas de Publicidade, Varejo, Marketing, Marketing Communications, Trade e Desenvolvimento de Negócios. Foi Diretor de Marketing e Vendas na Warner Bros Home Video, Gerente de Marketing e Vendas na Rimed, Diretor de Produto e Publicidade na Philips Lighting (na Espanha e na Holanda) e Diretor da Divisão Não-Alimentar do Makro Varejo (em Portugal). Atua como mentor de Startups na Endeavor e na InovAtiva. Seu foco está nas áreas de desenvolvimento e internacionalização de negócios, startups, marketing, varejo, comunicações, e planejamento estratégico. [/author_info]

Avaliando os movimentos no mercado e o posicionamento que as organizações vêm tomando atualmente, ficam evidentes que as aquisições e alianças podem ser consideradas as duas principais estratégias de crescimento das empresas.

Infelizmente a maioria das empresas não trata os dois mecanismos como alternativos para atingirem metas mais arrojadas e chegarem a um patamar diferenciado e superior. Muitas vezes, empresas assumem outras quando na verdade deveriam ter feito um acordo de cooperação, ou associação (joint-venture) e vice-versa  e acabam  num verdadeiro problema  para  ambas .

As duas estratégias se diferem em muitos aspectos. Nas aquisições as ofertas são competitivas com base em preços de mercado e com nível de risco muito maior enquanto as alianças são colaborativas, negociadas, e não tão arriscadas.

Habitualmente as empresas que fazem aquisições visam aumentar sua escala, cortar custos e utilizar parcerias para entrar em novos mercados, segmentos de clientes e regiões, gerando sinergia de em toda cadeia de valor.

Em muitas empresas, o gestor financeiro que se reporta ao CFO, pode trabalhar em aquisições, enquanto outra unidade de desenvolvimento de negócios separada cuida de alianças.

Nesse caso as duas equipes acabam trabalhando em separado, e como resultado, impedem as empresas de comparar as vantagens e desvantagens das duas estratégias: associação ou aquisição.

Os autores argumentam que devem ser comparadas as duas estratégias para determinar qual é a mais adequada.

Consideram também que devem ser analisados três conjuntos de fatores para ajudar as organizações a decidirem de forma sistemática :

• os recursos e sinergias que eles desejam
• o mercado que competem
• as suas competências em colaborar

Num mercado maduro ficam evidentes que as regras acima são mais tangíveis, aplicáveis e os riscos menores, porém a cada dia surgem novas empresas inovadoras e promissoras onde uma grande parte das respostas ainda estará por vir e o risco passará a ser a única forma de decisão e aposta.

Vale a reflexão e a máxima que o papel aceita tudo, mas colocar o negócio em pé, na prática vai exigir muito esforço pessoal, crença, processos, investimentos em pessoas e acima de tudo “hands on”, além do espírito empreendedor do gestor que indicará  o caminho.

E você está preparado para crescer? Pense nisso e conte conosco!  

[author] [author_image timthumb=’on’]https://www.kickoffconsultores.com.br/wp-content/uploads/2014/10/edmundo_fornasari-300-140310.jpg[/author_image] [author_info]Edmundo Fornasari é graduado em Engenharia Mecânica pela UERJ, com especialização em Marketing pela PUC/RJ, MBA em Marketing pela COPPEAD, MBA APG pela Amana Key eExecutive Program pela Wharton School. Possui experiência de mais 20 anos na Gestão de Unidades de Negócios, Parcerias e Relação com Coligadas e Governo. Foi Diretor Executivo da RioCard e Embratel e Conselheiro da Câmara de Comercio França-Brasil e MovTv. Desenvolveu carreira nas áreas de novos negócios, comercial e de marketing em empresas Fetranspor, Supervia, Embratel, Telefônica, Kraft e Souza Cruz. Tem sólida experiência em planejamento estratégico e análise de viabilidade em novos negócios. Atua em projetos envolvendo parcerias e aquisições, além de gestão de equipes de alta performance. Destacada atuação em startups e operações com empresas coligadas.[/author_info] [/author]

Você já se perguntou em que momento de vida você está? Você está se sentindo estagnado, parado, sem saber para onde ir, que tudo acontece sempre do mesmo jeito, você não consegue mudar o cenário de sua vida?

É neste momento que o Coach pode colaborar, basta você querer. O Processo de Coaching parte de uma questão, seja ela qual for, que esteja te impedindo de dar um passo, que esteja te deixando na dúvida de qual decisão tomar, qual caminho você quer seguir.

A linha a ser seguida para o atendimento é a Antroposófica, onde segundo o “Pai” da antroposofia, Rudolf Steiner ele nos coloca que, “Ao se pensar sobre o pensar começamos a fazer acesso a uma consciência diferente da cotidiana. A primeira experiência que podemos  ter de um conceito que não encontra correspondente nas percepções do mundo é a vivência do próprio Eu. É a primeira instância de uma experiência no puro pensar. A partir daí muito mais pode ser vivenciado no puro pensar, vários conceitos que não encontram correspondentes em percepções físicas, mas para isso Steiner diz ser necessário ampliar nossa capacidade da nossa consciência”.  É através desta conexão do Pensar + Sentir + Agir é que iremos basear todo o processo.

O atendimento parte de uma entrevista inicial, para se estabelecer uma boa relação ente  Coach e Coachee, e o processo parte de  8 sessões de 90min cada, onde é o cliente é quem define a periodicidade dos intervalos entre elas, pois cada um sabe aquilo que sofre, quais problemas são cruciais, que experiências precisam ser ressaltadas.

No decorrer do processo, o cliente vem a perceber que pode tomar conta da sua vida de uma forma mais clara, com mais foco, basta querer.

“Quem olha para fora, sonha e quem olha para dentro, acorda.” Carl Gustav Jung.

Ana Elisabete Colás – Formada em Coach pelo Instituto Eco Social 2013, e também certificada pela ICF – Federação Internacional de Coach.

De forma bastante simples, a gestão organizacional deve ser compreendida considerando 3 pilares: estratégias, processos e resultados.

Obrigatoriamente, toda organização precisa definir de modo claro e transparente suas estratégias, tendo como base seus princípios e valores; e o correto entendimento do seu negócio, que inclui um olhar externo (mercado/competidores) e interno (recursos organizacionais).

Essa definição deve estar correlacionada a um conjunto robusto de indicadores de desempenho, com metas associadas, sempre definidas a partir de referenciais externos. 

Além, é claro, de planos de ação e projetos que viabilizem o alcance dos resultados.

O passo seguinte, ou melhor, realizado de forma concomitante a definição das estratégias é um olhar para os processos organizacionais (operacionais e gerenciais), pois é a partir deles que os resultados serão de fato alcançados.

A aplicação correta do conceito de gestão por processos cria na organização uma visão sistêmica de todo o conjunto de inter-relacionamentos das inúmeras atividades ali existentes, fornecendo de forma clara para os principais líderes e gestores, se será possível alcançar os objetivos estratégicos definidos.

Essa correlação entre as estratégias e os processos organizacionais, durante ou imediatamente após a definição estratégica tende a garantir de forma estruturada a realização dos resultados. A falta dessa correlação tem sido um dos principais erros cometidos pelas organizações, que definem seus objetivos, sem considerar se os processos existentes permitirão alcançá-los ou o quanto de esforço (técnico e econômico) será necessário para alterá-los.

Ressalto, que todos esses conceitos de estratégia e gestão por processos que levem ao alcance de resultados são válidos para todo e qualquer tipo de organização, independentemente do porte e constituição jurídica.

[author] [author_image timthumb=’on’]https://www.kickoffconsultores.com.br/wp-content/uploads/2014/10/edmundo_fornasari-300-140310.jpg[/author_image] [author_info]Edmundo Fornasari – Graduado em Engenharia Mecânica pela UERJ, com especialização em Marketing pela PUC/RJ, MBA em Marketing pela COPPEAD, MBA APG pela Amana Key eExecutive Program pela Wharton School. Possui experiência de mais 20 anos na Gestão de Unidades de Negócios, Parcerias e Relação com Coligadas e Governo. Foi Diretor Executivo da RioCard e Embratel e Conselheiro da Câmara de Comercio França-Brasil e MovTv. Desenvolveu carreira nas áreas de novos negócios, comercial e de marketing em empresas Fetranspor, Supervia, Embratel, Telefônica, Kraft e Souza Cruz. Tem sólida experiência em planejamento estratégico e análise de viabilidade em novos negócios. Atua em projetos envolvendo parcerias e aquisições, além de gestão de equipes de alta performance. Destacada atuação em startups e operações com empresas coligadas. É sócio-diretor da Kick Off Consultores Associados.[/author_info] [/author]

Você pode ter tido uma ideia brilhante sobre um novo produto ou serviço. Mas quais são os passos seguintes para que essa ideia se transforme em um negócio lucrativo?

Um bom primeiro passo é entender para onde o segmento do mercado, no qual você venderá seu produto ou serviço, está caminhando. Existem alguns segmentos que continuam atraindo investimentos e permanecerão aquecidos no médio prazo. Tecnologias Educacionais, IoT (Internet of Things), Tecnologias Vestíveis, Mobilidade e Tecnologias de Sustentabilidade são algumas das atividades que estão em destaque no Brasil e no mundo. Se seu mercado alvo é robusto e promissor, a probabilidade de sucesso de seu empreendimento é maior.

É importante que o empreendedor também defina claramente qual é proposta de valor de seu negócio. Muitos defendem que uma startup bem-sucedida conseguiu resolver um problema de ordem social, pessoal ou empresarial. Enquanto esta hipótese de criação de valor é clara, vemos todos os dias exemplos de produtos ou serviços que criaram valor simplesmente por aumentar comodidade e eficiência, substituindo produtos e serviços tradicionais, mesmo sem que o negócio tenha ‘resolvido um problema’.

Que problema o iPod resolveu, quando foi lançado há mais de 13 anos? A estratégia inicial da Apple calcada em um device (o iPod) e um software (o iTunes) mudou para sempre a indústria fonográfica mundial e criou gigantescos novos mercados. Demonstrou ter enorme valor para o usuário. Mas não necessariamente resolveu um grande problema. Ou alguém sempre levou 5.000 CD´s numa mala para ouvir toda sua coleção de músicas numa viagem, e o evento do iPod resolveu esse ‘problema’  que todos tinham?

Valide sua ideia. Fale com amigos, especialistas de negócios e potenciais clientes. Pesquise.

Outro aspecto extremamente importante na criação de uma startup é o plano de negócios. Sim, o plano irá se alterar constantemente. Antes e depois de pivotar o produto, e por várias vezes. Mas, sem o plano inicial, é muito pouco provável que todo o diagnóstico dos requisitos iniciais da startup seja propriamente feito. Quem serão os fornecedores? Qual o modelo de monetização? Quais expertises são fundamentais para o sucesso do empreendimento? Quem serão os cliente e canais? Qual a necessidade estimada de caixa?

O próximo passo é o financiamento da operação. Normalmente, uma startup se inicia com os recursos dos próprios empreendedores – uma estratégia conhecida como bootstrapping. Conforme o negócio expande, e começa a gerar receita, outras alternativas de financiamento se tornam mais interessantes –  principalmente a captação de financiamento de investidores-anjo.

E, finalmente, aprenda a empreender. O empreendedorismo pode ser um dom natural para muitos, mas existem características e comportamentos típicos que todo grande empreendedor possui. Perseverança, flexibilidade, capacidades de aprendizagem, habilidades de negociação, disciplina e planejamento são alguns dos atributos importantes de todo empresário bem-sucedido.

Quer aprender mais sobre como montar uma startup? Fale com a Kick Off. Estamos sempre prontos para atendê-lo e ansiosos para colaborar com seu projeto!

[author] [author_image timthumb=’on’]https://www.kickoffconsultores.com.br/wp-content/uploads/2014/02/william-juliano-300-140310.jpg[/author_image] [author_info]  William Juliano – Graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, pós-graduado em Marketing pela ESPM e MBA em Negócios Internacionais pela FIA. Conta com 23 anos de experiência nas áreas de negócios, tecnologia da informação e gestão de mudanças. Foi Diretor de Marketing e CIO Global da GE Plastics, Diretor de Change Management na SABIC (tendo trabalhado em Pittsfield, MA, EUA, durante 5 anos) e tem profundo conhecimento das indústrias petroquímica, automotiva e tecnologia. É Chairman do Comitê de Inovação e Empreendedorismo do WTC Business Club, em São Paulo, e professor de Governança de TI na Febracorp. Possui experiência prática nas áreas de marketing e vendas B2B, gestão de equipes, TI, gestão de P&L, finanças, planos de negócios, outsourcing, M&A, SOX, governança corporativa e desenho de processos.[/author_info] [/author]

Startup é um empreendimento que cria algo inovador – seja um produto ou serviço – sob condições de extrema incerteza. É o aspecto da incerteza que diferencia o modelo de uma startup de outro negócio emergente qualquer.

Com muita frequência, questiona-se o valor de uma startup. Esta pergunta é feita, principalmente, nos momentos que o empreendedor busca investidores para expandir o negócio, alavancar suas receitas e melhorar seu resultado operacional.

A negociação de participação de sócios-investidores, através da venda de quotas, é fundamentalmente baseada no valor da empresa. Note que o quanto uma startup recebe de aporte não é o seu valor. O aporte feito em uma startup é uma quantia negociada entre o empreendedor e o investidor, que faz jus a uma participação do negócio. O investidor, por sua vez, espera receber uma parte dos lucros futuros da empresa, que são normalmente proporcionais à participação da sociedade. O investidor busca definir qual será o ganho de capital que ele ou ela terá, ao final de um determinado período.

O mecanismo usado para que se entenda o valor de uma empresa – qualquer empresa – é conhecido como valuation. Mesmo nas grandes operações de compra e venda de empresas, o valuation é uma combinação de arte e ciência. E pode ser extremamente complexo. O valuation define o preço que é pago, hoje, pela capacidade de um negócio em gerar resultados no futuro. Em outras palavras, o valor de um ativo é o valor presente dos fluxos de caixa futuros que aquele ativo pode gerar.

Em um negócio maduro, a previsibilidade de resultados pode ter um menor risco embutido na expectativa de geração de lucros futuros, pois a empresa já demonstrou capacidade de criar resultados anteriores.

Mas… e uma startup, que tem históricos financeiros limitados, receitas pequenas, perdas operacionais significativas e razoáveis riscos embutidos em seus modelos de negócio?

Muito do valuation da startup depende do estágio no qual ela se encontra. À medida que o negócio sai do papel, lança sua operação, inicia suas receitas e ganha escala, o risco do negócio diminui e a previsibilidade da operação aumenta. O risco do negócio impacta diretamente a taxa de desconto que é usada para o cálculo do valor presente do empreendimento.

No ecossistema das startups discutem-se outros mecanismos, mais simplificados, para a determinação do valor do negócio. Há empresas que buscam entender o custo de aquisição de clientes, o lucro que se tem com a receita advinda por cliente, e qual o potencial número de clientes que empresa pode ter. Outros modelos determinam, inicialmente, o lucro de empresas similares ao empreendimento que está sendo lançado, e aplica-se esse racional de lucro à startup em questão.

Quer aprender mais sobre valuation de startups? A Kick Off Consultores, em parceria com a LAAS (Latin America Angels Society), promoverá um curso de valuation de startups no dia 13 de novembro de 2014, em São Paulo. Para mais informações, clique aqui.

Chegou então o momento de montar o plano de negócios. Mas para que serve o plano?

O plano de negócios tem uma missão simples: guia-lo durante o processo de maturação da sua empresa e ao mesmo tempo identificar os fatores que farão com que a empresa seja bem sucedida. É o ponto de partida. O plano de negócios o ajuda a definir, por exemplo, quem são seus concorrentes e fornecedores, total de recursos humanos e financeiros que sustentarão o negócio, a proposta de valor do seus produto ou serviço e, em última análise, a viabilidade do negócio através de projeções financeiras.

É comum se dizer que o grande valor do plano de negócios é “força-lo” a refletir sobre todas as variáveis que compõem a estruturação de uma empresa. Com isso, você diminui os riscos e aumenta a probabilidade de sucesso do seu empreendimento.

Uma vez definido seu plano, tenha em mente que ele será ajustado conforme a startup evolui. Você irá aprender mais sobre o negócio e o segmento, e levará em conta mudanças que aparecerão na sua rota.

E você, o que pensa sobre plano de negócios? Deixe seu comentário!

How much money do you want to make every year? If you haven’t seriously asked yourself that, you should. Why wouldn’t you? It’s a very easy question to answer. And until you’ve really thought about it, it’s impossible to determine how you’re going to get there.

When I was in my early twenties, my father sat me down and asked me that same question, point blank. The advice he gave me after fundamentally changed the way I thought about work and led me to my current career.

I told him I wanted to make $100,000 a year. At the time, I thought that was a lot of money. You’ll work for about another 30 years, he told me. So how much money would I make in my lifetime? I did the math: $3 million.

He asked, was I happy with that amount? If I wasn’t, what was I going to do about it?

My father was a smart man. Three million didn’t seem like a lot of money over 30 years, given taxes and living expenses. The math didn’t add up: Life is short, and it didn’t seem like enough for a lifetime of work. When I looked at the last paycheck I had received, I wasn’t happy.

My father told me the only way to create wealth was to find a business opportunity that had a multiplying effect and that didn’t require my presence. It took me some time to figure out what that meant. The latter part was easy enough. He explained, “A doctor can only help so many people in a day and in a year. A lawyer can only try so many cases.” To create great wealth, I needed to find something that didn’t require my hands or my presence. Fair enough.

The second was trickier: What did having a multiplying effect mean? He told me that I needed to piggyback on or create something that would be used over and over again — that people never stopped needing. In other words, he explained to me the idea of collecting a royalty. That made sense to me. And it’s what spurred me to start licensing my ideas.

Today, there are many examples of businesses that share these qualities. App developers, for one. Franchises are another. And of course, there are countless examples of more traditional methods, like the stock market, bonds and real estate.

For me, the concept of the multiplying effect was tremendously attractive. Some people derive pleasure and contentment from being masters of their craft, from working day in and day out with their hands. That’s not me. I wanted to make money and I wanted to be able to do new things, to constantly challenge myself in new ways.

How much money do you want to make? How are you going to make it? Finding my multiplying effect — writing a book, offering a course and licensing my ideas — has allowed me to live where I want, have people working for me elsewhere and be my own boss. It is incredibly freeing. It works for me.

I’m not saying it’s for everyone. But I want you to critically ask yourself how much you want to make. And do the math.

Fonte: http://m.entrepreneur.com/article/231612