Ao analisar os resultados, podemos destacar primeiramente, o aumento da presença dos Shoppings como ponto de venda, que passou de 21,5% para 24,9%. De acordo com Vanessa Bretas, gerente de Inteligência de Mercado da ABF, os shoppings vêm mostrando reação desde o ano passado, pois eles passaram a explorar cada vez mais lojas de alimentação e entretenimento, criando ótimas oportunidades para o franchising.

Outro aumento interessante mostrado nesse balanço, é do Home Office, que passou de 4,9% em 2018 para 6,7% em 2019. Com esse aumento, podemos considerar o crescimento dos pontos alternativos um grande avanço para o setor.

A ABF nunca havia entrado no quesito e-commerce usado pelas redes em suas pesquisas. Pela primeira vez, ela incluiu o assunto para entender melhor a estratégia digital usadas pelas empresas. Com isso, foi possível identificar que 61,1% utilizam vendas online como canal, contra 42,3% de 2018. Para André Friedheim, “Esses dados são bastante reveladores e mostram que o franchising brasileiro está se adaptando a transformação digital.” Além disso, ele acrescenta que é preciso ir mais fundo em estratégias usando o e-commerce, pois somente 0,9% das redes adotam a retirada em loja franqueada de produtos comprados online, mesmo ela sendo uma ótima oportunidade de influenciar a compra.

Com relação aos multifranqueados (modelo em que os franqueados gerem mais de uma unidade de mais de uma marca), podemos destacar seu constante crescimento, pois em 2019 o número de redes que adotam esse modelo subiu para 82% contra 74,5% em 2018 no mesmo período. Em contrapartida, houve queda na participação de multifranqueados dentro das
redes (23% em 2018 para 17% em 2019) e na participação das unidades administradas por multifranqueados (37% em 2018 para 32% em 2019).

Apesar das quedas apresentadas, o modelo de multifranqueado mostra-se um modelo mais estável, pois 40% das redes afirmam ter franqueados nesse perfil e eles, na maioria dos casos, trabalham com cerca de 2 a 4 marcas.

Pelo terceiro ano consecutivo, tive o privilégio de rodar os workshops de vendas no Bootcamp da Inovativa (a aceleradora do Ministério do Desenvolvimento da Indústria e Comércio). O evento aconteceu em São Paulo, no último dia 19 de agosto. Tivemos 120 startups presentes.

O workshop de vendas já é ‘tradicional’ e tem um objetivo importante: discutir as possíveis ações que empreendedores podem tomar para vender seu produto ou serviço com maior eficiência, principalmente no segmento B2B. Mostramos técnicas que vão de matrizes de característica/benefício até precificação e vendas consultivas.

Desde que comecei a trabalhar com startups, há oito anos, observo um problema recorrente. As empresas acham que têm um produto inovador, matador, com um mercado gigantesco… mas, por algum motivo, as vendas não decolam. Para entender melhor onde estão os problemas, rodamos uma pesquisa em tempo real – com o objetivo de compreender os maiores obstáculos e frustrações do empreendedor.

A pergunta era “Quais os principais problemas para eu vender meu produto ou serviço?”. As pessoas poderiam colocar respostas múltiplas, dentre as alternativas abaixo:

• não consigo precificar meu produto/serviço;
• não gero leads suficientes;
• é difícil achar o interlocutor numa empresa que se interesse pelo meu produto/serviço;
• demoro mais que 20 segundos para explicar o meu produto/serviço;
• ainda não descobri meu nicho de mercado;
• o cliente se interessa pelo meu produto/serviço mas não fecho negócio;
• outros.

Foram dois workshops, manhã e tarde. As respostas dos empreendedores estão abaixo.

Note que os dois principais obstáculos se repetem… na mesma ordem e com distribuições próximas… e com dois públicos distintos!

Apesar de não ser uma pesquisa de caráter estatístico, há evidências que empreendedores, de uma forma ampla, têm dificuldades para fechar contratos e articular uma proposta de valor de fácil entendimento.

Quais as potenciais causas raízes desses problemas?

Durante os workshops, tratamos com empreendedores os potenciais diagnósticos e soluções. Listamos abaixo o resultado da discussão plenária.

Problema 1: há interesse no meu produto ou serviço (P/S), mas não fecho contrato.

Hipótese 1: o interlocutor no cliente não é diretamente beneficiado pelo produto.

Em muitos casos, o profissional com quem a startup está negociando o P/S não terá seus KPIs (ou OKRs) impactados positivamente no final do ano. Isso não motiva o cliente, que vê o P/S da startup como um ‘nice to have’. Uma boa alternativa nesse caso é identificar claramente quem é a persona no cliente que irá ver seus KPIs melhorarem com o P/S… é o CFO? O CIO? A CEO? A Diretora de Operações? O VP de RH?

Hipótese 2: o benefício tangível do P/S não está claro e mensurado.

Essa hipótese é particularmente importante no B2B. Empresas não compram características de produtos, compram benefícios. Em última análise, estes benefícios devem ser medidos junto ao cliente – preferencialmente em caixa, sob a forma de indicadores de viabilidade financeira (NPV/VPL, IRR/TIR, ROI, etc).

Hipótese 3: falta de competências negociais e comerciais.

Uma startup tem muitos desafios para resolver: priorizar clientes e projetos, escalar, pivotar, conseguir recursos (financeiros e humanos), gerar caixa e obter os esperados retornos sobre dividendo. Entretanto, a equipe de vendas nem sempre está adequada para, de fato, negociar com clientes de maior porte. Não estou me referindo aqui a estratégias de inbound/outbound, mas sim a essência de conseguir fechar negócios com grandes corporações (o momento da verdade, quando o empreendedor está cara-a-cara com um executivo de alto escalão de uma empresa). Ainda persiste a ideia de que bons caras comerciais baseiam suas vendas em relacionamento – isso simplesmente não é verdade. A probabilidade de se fechar projetos é muito maior quando o executivo de vendas tem perfil de negócios – também conhecido como perfil desafiador. É o executivo que conhece profundamente o negócio do cliente e sabe como ajuda-lo a ganhar dinheiro. Sua equipe de vendas é assim? Você colocaria seu cara comercial para falar com a diretora financeira de um grande grupo econômico? Se a resposta for ‘não’… pense a respeito.

Problema 2: demoro mais que 20 segundos pra explicar o meu P/S.

Hipótese 1: falta de uma clara proposta de valor.

Muitas startups dizem algo assim sobre seu produto: “Desenvolvemos tecnologias disruptivas, em plataforma cloud e modelo SAAS, usando ML, AI, Big Data e IoT, e criamos soluções inteligentes para resolver diversos problemas de negócios”. Vinte e seis palavras que não dizem nada. Que tal trocar isso por: “Somos especializados em automatizar contas a pagar em empresas de serviços”. Ou “reduzimos estoques de empresas de produtos químicos”. Ou “aumentamos o ticket médio de clientes em lojas virtuais”. Ou “reduzimos custos de fretes em empresas logísticas”. Lembre-se, o cliente se pergunta “o que tem nesse negócio pra mim”. Uma proposta de valor matadora mostra o impacto do negócio para o cliente. É simples de entender. Um cliente raramente compra tecnologia per se… e, sim, seus benefícios de curto, médio e longo prazo.

Hipótese 2: muitas pivotagens concomitantes.

Um novo empreendimento pode levar muito tempo até gerar caixa de forma consistente. Com o intuito de achar sua verdadeira proposta de valor, a empresa busca e testa diversas novas propostas de valor – a conhecida pivotagem. É comum uma empresa oferecer, então, uma gama de produtos e serviços ampla demais, que faz com que, em sua declaração de valor, haja ‘diversos produtos’ em um só. Isso é particularmente perigoso no início de uma empresa, pois tem, em si, o risco de que se perca o foco no esforço estratégico do negócio.

O Bootcamp da Inovativa proporciona um ambiente para muito aprendizado e troca de experiências. Um desses aprendizados é que a estruturação da estratégia comercial da startup é um dos maiores gargalos que existem. É interessante notar que empreendedores investem uma boa parte de seus recursos desenvolvendo produtos e serviços com grande potencial, mas se esquecem de desenvolver uma atividade importante: como vende-los. E não há uma bala de prata. Nossa recomendação é que o empreendedor invista numa operação comercial sólida, realista, começando pelo básico: uma proposta de valor consistente para um cliente muito bem identificado e definido.

E você, o que acha? Quais outras hipóteses e soluções existem para tratar dos problemas identificados?

Muito se fala sobre transformação digital e cada um tem sua própria definição. Mas o conceito é amplo e requer atenção para implanta-la – e não ser engolido pelas ondas de inovação.

O universo corporativo está passando por enormes transformações. Empresas sempre mudaram e adaptaram seus processos de negócios – não só devido às alterações e condições de mercado, mas também como escolha voluntária e estratégica para diversificar, crescer, expandir e, naturalmente, melhorar sua performance financeira. Entretanto, a diferença da realidade de hoje, se comparada com a de dez anos  atrás, é a velocidade com que essas mudanças precisam acontecer.  Note bem: ‘precisam acontecer’, ao invés de ‘podem acontecer’.

A maioria absoluta dos negócios – de todos os tamanhos, segmentos e áreas geográficas de atuação – está planejando ou executando projetos que visam aumentar o uso e aplicação de tecnologias digitais. É inegável que as recentes e emergentes tecnologias estão promovendo esta verdadeira revolução em todas as dimensões da atividade humana (econômicos, sociais, políticos, legais e ambientais) e que impactam o ambiente de negócios.

Muitos fatores estão contribuindo para esse processo. A tecnologia da informação ganhou escala incomparável a qualquer outra tecnologia recente. Uma delas – a dramática redução no custo de processamento de informação – cria o ambiente favorável para a revolução que estamos testemunhando. Um exemplo: segundo o IDC, 1 Gb de memória de disco custava, em 1990, US$ 4.400. Hoje, o mesmo Gb custa US$ 0,02. Maior escala gera redução de custo, menor custo gera maior adoção, maior adoção gera maior escala…

Entra em cena a Transformação Digital, ou simplesmente ‘TD’. Se perguntarmos para cinquenta CEOs o que é a TD, obteremos cinquenta respostas diferentes. Na prática, a TD é o uso intensivo de tecnologias digitais com a finalidade de obtenção de resultados financeiros a curto, médio e longo prazos.

Mas qual é a novidade? Não é razoável pensar que as empresas têm adotado tecnologias digitais, gradativamente, desde que os primeiros computadores foram introduzidos no mercado?

Existem algumas diferenças importantes da transformação digital em relação aos projetos convencionais de TI:

1. Transformação digital é muito mais ampla: além da infraestrutura de TI e os sistemas da empresa, ela também envolve clientes, fornecedores, processos internos, capacitações e habilidades dos colaboradores, marketing & comunicação, vendas, canais e maior entendimento de experiência de clientes;
2. TD pode criar novas fontes de receita e, eventualmente, mudar completamente o modelo de negócios da empresa;
3. Transformação digital requer grande velocidade em teste, validação e implementação da tecnologia no negócio. Perda de competitividade e de oportunidades de crescimento são os riscos que a empresa corre ao ‘parar no tempo’, em relação à adoção – em curto prazo – de novas tecnologias digitais. A capacidade da empresa em aprender rapidamente sobre estas tecnologias fará toda a diferença entre o sucesso e o fracasso: a velocidade é provavelmente a maior característica de um modelo bem sucedido de TD. Negócios surgem e desaparecem com uma velocidade incrível. Qual foi a última vez que você comprou um aparelho de GPS? E uma máquina digital compacta? E um CD?
4. Essencialmente, a transformação digital requer mudanças organizacionais e uma nova cultura em relação à inovação – em amplo sentido.

O problema a ser resolvido é como a organização encara e operacionaliza a TD.  Executivos e empresários facilmente se perdem frente às ‘buzzwords’ que inundam os meios de comunicação e as propostas de vendedores: Big Data, Dark Data, Artificial Intelligence, IoT, Blockchain, Machine Learning, Deep Learning, Predictive Analysis, Robotics, Microservices, Hashgraph, Computer Vision, Serverless Architecture, Neural Networks… citando apenas algumas delas. Ficam então as perguntas: o que de fato são essas tecnologias? Até que ponto elas realmente vão nos beneficiar e sustentar crescimento? Quem deve liderar esse processo?

A probabilidade de sucesso da Transformação Digital aumenta se algumas práticas forem adotadas:

1. Transformação digital é um processo, não um projeto. Processos são contínuos, projetos são finitos.  É arriscado adotar uma linha de pensamento que afirme, por exemplo, que ‘nossa empresa estará transformada digitalmente até dezembro de 2023’.  De fato, a transformação digital é uma série de projetos, sequenciais e ordenados, mas o programa de TD não acabará em nenhum momento futuro previsível. Transformação é onipresente. É jornada, não destino. Sempre haverá novas formas de fazer as coisas, novas tecnologias, novos conceitos… e que precisam ser continuadamente entendidos e validados;
2. TD envolve técnicas de Gestão de Mudança Organizacional (GMO). Um processo de GMO prevê alguns passos importantes, que vão desde o reconhecimento da necessidade de mudança até a constatação, em âmbito corporativo, que um estado novo e digitalizado está em franco desenvolvimento – e impactando positivamente o negócio;
3. A transformação digital necessita da liderança de profissionais do alto escalão – a TD vem do topo. No cenário ideal, o líder da TD é o(a) CEO. É no mínimo necessário que o CEO seja o patrocinador do processo de TD. O líder de TI, obviamente, tem papel preponderante no processo como um todo. Infelizmente, as áreas de TI estão perdendo uma oportunidade significativa de liderar esta transformação. Muito se debate sobre o tema: as lideranças de TI justificam que estão muito ocupadas com a operação de TI (o conhecido ‘keeping the lights on’, ou ‘mantendo as luzes acesas’) e não possuem tempo ou recursos para investir em inovação. Para resolver esse problema, muitas empresas, há cerca de cinco ou seis anos, criaram o papel do CDO – ou Chief Digitization Officer. Esse profissional tem a dupla responsabilidade de manter a TI rodando e, ao mesmo tempo, investigar, qualificar e implantar novas tecnologias. Em muitos negócios, a responsabilidade do CIO foi simplesmente expandida para esta finalidade e responsabilidade. Note-se que o papel da TI, aqui, é validar a tecnologia juntamente com a área de negócios! Vamos supor, por exemplo, que uma empresa esteja pesquisando um projeto de IoT para a área de Supply Chain. Ninguém melhor que a área de Logística para definir e quantificar o impacto e os benefícios da tecnologia na área, mas em conjunto com a TI – que será responsável pela sua implantação na empresa. Está claro que a TD envolve, literalmente, todas as áreas de negócio de uma organização.
4. TD precisa garantir resultados visíveis e quantificáveis. Empresas não lançam mão de uma estratégia de transformação digital porque é ‘o estado da arte’ ou ‘digital é o futuro’ ou ‘essa é a regra de mercado’. Mesmo métricas e indicadores indiretos, como experiência de cliente, devem ser traduzidos em resultados no Demonstrativo de Resultados do Exercício. Projetos devem passar por algum critério de viabilidade financeira – Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) ou Return On Investment (ROI). Mesmo que a empresa relute em definir esses critérios, um indicador de sucesso deve estar associado aos projetos individuais da TD. Isso garante que os stakeholders do negócio se certifiquem que a transformação digital está contribuindo para o atingimento de seus objetivos – e contribui para o engajamento das equipes. Vale lembrar, também, que o portfolio de projetos da TD deve incluir alguns de curtíssimo prazo (de 3 a 6 meses), o que reforça a ideia que a transformação está em curso, trazendo resultados e ressaltando o senso de urgência.

A mudança é a norma. Transformação Digital não é uma ‘hype’ de mercado, mas sim uma estratégia de crescimento e expansão. Empresas que ignorarem a metamorfose pela qual o mundo está passando correm sérios riscos de, simplesmente, desaparecer. Em contrapartida, a criação de líderes digitais e subsequentes investimentos em tecnologia – e até novos modelos de negócios digitais – certamente aumentarão a probabilidade de sucesso do negócio nos próximos anos.  

Por Luísa Melo, G1 – PME

A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) publicou nesta quinta-feira (13) uma instrução que regulamenta a captação de dinheiro via crowdfunding por pequenas empresas. Pela nova regra, companhias que faturam menos de R$ 10 milhões por ano podem arrecadar até R$ 5 milhões por meio da ferramenta.

O crowdfunding é uma espécie de “vaquinha virtual”, ou seja, uma forma de levantar dinheiro via investimento coletivo por meio de uma plataforma online. O recurso já era muito usado por startups que têm dificuldade de conseguir crédito, mas ainda não era regulamentado.

Agora, os sites de financiamento precisarão de autorização da CVM para funcionar e poderão cobrar taxas de desempenho dos investidores caso os negócios nos quais eles apostarem tenham sucesso.

“O crowdfunding de investimento é uma alternativa inovadora para o financiamento de empreendedores. A CVM considera que a segurança jurídica trazida pela nova norma pode alavancar a criação de novos negócios de sucesso no país, permitindo a captação de recursos de modo ágil, simplificado e com amplo alcance a investidores por meio do uso da internet”, diz em nota Leonardo Pereira, presidente da instituição.

Pela instrução 588, as ofertas de crowfunding realizadas nas plataformas autorizadas pela CVM não precisarão de registro na autarquia. A regulamentação permite ainda que as propostas sejam direcionadas a grupos específicos de investidores cadastrados, por exemplo, ou que sejam parciais caso o valor mínimo de captação pretendido seja atingido.

A maior parte das regras das rodadas de financiamento poderá ser definida pelas próprias plataformas, segundo a CVM.

“As plataformas conduzirão as ofertas de acordo com o balizamento estabelecido pela norma e não haverá análise e autorização prévia por parte da CVM. As plataformas são os gatekeepers [os filtros] e devem garantir que os procedimentos estabelecidos sejam cumpridos. A CVM supervisionará as plataformas”, explica em nota Dov Rawet, superintendente de registro de valores mobiliários (SRE) da CVM.

A Kick Off visa maximizar o valor das startups nas fases de validação, crescimento acelerado e crescimento estruturado. Incluso promove o relacionamento e captação com os vários tipos de investidores do mercado.

Nossos serviços são customizáveis pelo tipo e ciclo de vida da startup:

Consultoria Estratégica

1. Desenvolvimento do ‘Elevator pitch’;
2. Sumário Executivo;
3. Apresentação a Investidores (Pitch deck);
4. Business Plan;
5. Plano de Marketing e Comercial;
6. Acompanhamento Estratégico (membro do conselho).

Consultoria Financeira

1. Desenvolvimento do Forecast Financeiro;
2. Análise Financeira;
3. Estratégia de Formação de Capital;
4. Valorização da Empresa (Valuation).

Experiência Operacional e Empresarial

Equipe sênior com mais de 100 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, empreendedorismo e franquias no Brasil e exterior.

Conhecimento de Mercado

• Pesquisa e Análise de Mercado;
• Pesquisa e Análise da Concorrência.

Relacionamento e Captação com Investidores*

Investidores Anjo (grupos e independentes), Aceleradoras, Capital Semente, Venture Capital (Early e Late stages) e Private Equity.

Treinamento e Orientação

• Serviços de Mentoria, Coaching e Advisory;
• Parceria com firmas de Advogados (assuntos fiscais, trabalhistas, societários, etc.).

Recrutamento de Talentos

• Parceria com firmas de RH, Outplacement e rede extensa de contatos.

Expansão Internacional

• Parcerias, rede de contatos (empreendedores, empresários e associações) e know-how de negócios na América Latina, EUA e Europa.

* Valores usuais dos vários tipos de investidores do mercado: Família e Amigos R$10-100 mil, Investidores Anjo R$50-300 mil, Aceleradoras R$50-200 mil, Capital Semente R$0,5-1,5 milhões, VC-Early Stage R$1,5-5 milhões, VC-Late Stage R$ 5-30 milhões, Private Equity R$50-500 milhões.

[author] [author_image timthumb=’on’]https://www.kickoffconsultores.com.br/wp-content/uploads/2014/10/rodrigo_drysdale_oct_2014.jpg[/author_image] [author_info]Graduado em Administração de Empresas (com Major em Marketing) pela University of Wisconsin, Milwaukee, E.U.A., pós-graduado pelo CEAG , FGV, e Executive MBA pela IE Business School em Madrid, Espanha. Tem 30 anos de experiência com carreira internacional nas áreas de Publicidade, Varejo, Marketing, Marketing Communications, Trade e Desenvolvimento de Negócios. Foi Diretor de Marketing e Vendas na Warner Bros Home Video, Gerente de Marketing e Vendas na Rimed, Diretor de Produto e Publicidade na Philips Lighting (na Espanha e na Holanda) e Diretor da Divisão Não-Alimentar do Makro Varejo (em Portugal). Atua como mentor de Startups na Endeavor e na InovAtiva. Seu foco está nas áreas de desenvolvimento e internacionalização de negócios, startups, marketing, varejo, comunicações, e planejamento estratégico. [/author_info] [/author]

Você pode ter tido uma ideia brilhante sobre um novo produto ou serviço. Mas quais são os passos seguintes para que essa ideia se transforme em um negócio lucrativo?

Um bom primeiro passo é entender para onde o segmento do mercado, no qual você venderá seu produto ou serviço, está caminhando. Existem alguns segmentos que continuam atraindo investimentos e permanecerão aquecidos no médio prazo. Tecnologias Educacionais, IoT (Internet of Things), Tecnologias Vestíveis, Mobilidade e Tecnologias de Sustentabilidade são algumas das atividades que estão em destaque no Brasil e no mundo. Se seu mercado alvo é robusto e promissor, a probabilidade de sucesso de seu empreendimento é maior.

É importante que o empreendedor também defina claramente qual é proposta de valor de seu negócio. Muitos defendem que uma startup bem-sucedida conseguiu resolver um problema de ordem social, pessoal ou empresarial. Enquanto esta hipótese de criação de valor é clara, vemos todos os dias exemplos de produtos ou serviços que criaram valor simplesmente por aumentar comodidade e eficiência, substituindo produtos e serviços tradicionais, mesmo sem que o negócio tenha ‘resolvido um problema’.

Que problema o iPod resolveu, quando foi lançado há mais de 13 anos? A estratégia inicial da Apple calcada em um device (o iPod) e um software (o iTunes) mudou para sempre a indústria fonográfica mundial e criou gigantescos novos mercados. Demonstrou ter enorme valor para o usuário. Mas não necessariamente resolveu um grande problema. Ou alguém sempre levou 5.000 CD´s numa mala para ouvir toda sua coleção de músicas numa viagem, e o evento do iPod resolveu esse ‘problema’  que todos tinham?

Valide sua ideia. Fale com amigos, especialistas de negócios e potenciais clientes. Pesquise.

Outro aspecto extremamente importante na criação de uma startup é o plano de negócios. Sim, o plano irá se alterar constantemente. Antes e depois de pivotar o produto, e por várias vezes. Mas, sem o plano inicial, é muito pouco provável que todo o diagnóstico dos requisitos iniciais da startup seja propriamente feito. Quem serão os fornecedores? Qual o modelo de monetização? Quais expertises são fundamentais para o sucesso do empreendimento? Quem serão os cliente e canais? Qual a necessidade estimada de caixa?

O próximo passo é o financiamento da operação. Normalmente, uma startup se inicia com os recursos dos próprios empreendedores – uma estratégia conhecida como bootstrapping. Conforme o negócio expande, e começa a gerar receita, outras alternativas de financiamento se tornam mais interessantes –  principalmente a captação de financiamento de investidores-anjo.

E, finalmente, aprenda a empreender. O empreendedorismo pode ser um dom natural para muitos, mas existem características e comportamentos típicos que todo grande empreendedor possui. Perseverança, flexibilidade, capacidades de aprendizagem, habilidades de negociação, disciplina e planejamento são alguns dos atributos importantes de todo empresário bem-sucedido.

Quer aprender mais sobre como montar uma startup? Fale com a Kick Off. Estamos sempre prontos para atendê-lo e ansiosos para colaborar com seu projeto!

[author] [author_image timthumb=’on’]https://www.kickoffconsultores.com.br/wp-content/uploads/2014/02/william-juliano-300-140310.jpg[/author_image] [author_info]  William Juliano – Graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, pós-graduado em Marketing pela ESPM e MBA em Negócios Internacionais pela FIA. Conta com 23 anos de experiência nas áreas de negócios, tecnologia da informação e gestão de mudanças. Foi Diretor de Marketing e CIO Global da GE Plastics, Diretor de Change Management na SABIC (tendo trabalhado em Pittsfield, MA, EUA, durante 5 anos) e tem profundo conhecimento das indústrias petroquímica, automotiva e tecnologia. É Chairman do Comitê de Inovação e Empreendedorismo do WTC Business Club, em São Paulo, e professor de Governança de TI na Febracorp. Possui experiência prática nas áreas de marketing e vendas B2B, gestão de equipes, TI, gestão de P&L, finanças, planos de negócios, outsourcing, M&A, SOX, governança corporativa e desenho de processos.[/author_info] [/author]

Startup é um empreendimento que cria algo inovador – seja um produto ou serviço – sob condições de extrema incerteza. É o aspecto da incerteza que diferencia o modelo de uma startup de outro negócio emergente qualquer.

Com muita frequência, questiona-se o valor de uma startup. Esta pergunta é feita, principalmente, nos momentos que o empreendedor busca investidores para expandir o negócio, alavancar suas receitas e melhorar seu resultado operacional.

A negociação de participação de sócios-investidores, através da venda de quotas, é fundamentalmente baseada no valor da empresa. Note que o quanto uma startup recebe de aporte não é o seu valor. O aporte feito em uma startup é uma quantia negociada entre o empreendedor e o investidor, que faz jus a uma participação do negócio. O investidor, por sua vez, espera receber uma parte dos lucros futuros da empresa, que são normalmente proporcionais à participação da sociedade. O investidor busca definir qual será o ganho de capital que ele ou ela terá, ao final de um determinado período.

O mecanismo usado para que se entenda o valor de uma empresa – qualquer empresa – é conhecido como valuation. Mesmo nas grandes operações de compra e venda de empresas, o valuation é uma combinação de arte e ciência. E pode ser extremamente complexo. O valuation define o preço que é pago, hoje, pela capacidade de um negócio em gerar resultados no futuro. Em outras palavras, o valor de um ativo é o valor presente dos fluxos de caixa futuros que aquele ativo pode gerar.

Em um negócio maduro, a previsibilidade de resultados pode ter um menor risco embutido na expectativa de geração de lucros futuros, pois a empresa já demonstrou capacidade de criar resultados anteriores.

Mas… e uma startup, que tem históricos financeiros limitados, receitas pequenas, perdas operacionais significativas e razoáveis riscos embutidos em seus modelos de negócio?

Muito do valuation da startup depende do estágio no qual ela se encontra. À medida que o negócio sai do papel, lança sua operação, inicia suas receitas e ganha escala, o risco do negócio diminui e a previsibilidade da operação aumenta. O risco do negócio impacta diretamente a taxa de desconto que é usada para o cálculo do valor presente do empreendimento.

No ecossistema das startups discutem-se outros mecanismos, mais simplificados, para a determinação do valor do negócio. Há empresas que buscam entender o custo de aquisição de clientes, o lucro que se tem com a receita advinda por cliente, e qual o potencial número de clientes que empresa pode ter. Outros modelos determinam, inicialmente, o lucro de empresas similares ao empreendimento que está sendo lançado, e aplica-se esse racional de lucro à startup em questão.

Quer aprender mais sobre valuation de startups? A Kick Off Consultores, em parceria com a LAAS (Latin America Angels Society), promoverá um curso de valuation de startups no dia 13 de novembro de 2014, em São Paulo. Para mais informações, clique aqui.